W skrócie: firma w restrukturyzacji może zaciągać nowe zobowiązania, jeżeli są potrzebne do dalszego działania i mają realne źródło spłaty. Nie oznacza to jednak zgody na dowolne zadłużanie się. Nowe faktury, dostawy, raty, podatki, wynagrodzenia, leasingi albo finansowanie po właściwej dacie granicznej trzeba traktować jako bieżące zobowiązania, a nie jako kolejną warstwę długu do układu. Najważniejsze pytanie nie brzmi więc tylko: „czy wolno podpisać umowę?”, ale: czy ta umowa mieści się w zasadach postępowania, czy ma pokrycie w cash flow i czy nie podważy wiarygodności układu.

Jeżeli przedsiębiorca rozważa nowe zamówienie, kredyt, limit, pożyczkę, większą dostawę albo zmianę umowy, powinien zacząć od mapy decyzji. Przy takiej decyzji prowadzenie firmy w restrukturyzacji nie polega na zatrzymaniu działalności, ale na działaniu w formalnych granicach: z podziałem na stare i nowe zobowiązania, kontrolą zgód, oceną wpływu na wierzycieli i aktualnym planem płynności.

W aktualnym stanie prawnym punktem odniesienia jest Prawo restrukturyzacyjne w tekście jednolitym Dz.U. 2026 poz. 533. Ten artykuł nie jest komentarzem do każdego przepisu. Ma pomóc zarządowi albo właścicielowi firmy podjąć praktyczną decyzję: podpisać nową umowę, podpisać ją po zmianie warunków i zgodzie albo wstrzymać się, bo nowe zadłużenie pogorszy sytuację.

Najkrócej: nowe długi są możliwe, ale nie dowolne

Restrukturyzacja firmy zakłada, że przedsiębiorstwo może dalej działać. To oznacza, że po rozpoczęciu procesu nadal mogą powstawać nowe zobowiązania: za towary, usługi, najem, energię, paliwo, podwykonawców, wynagrodzenia, podatki, ZUS, leasing, księgowość, obsługę prawną albo koszty samego postępowania. Sam fakt powstania nowego długu nie kończy restrukturyzacji automatycznie.

Problem zaczyna się wtedy, gdy nowe zobowiązanie nie ma źródła spłaty albo służy tylko odsunięciu starego problemu. Jeżeli firma bierze kolejną dostawę bez marży, podpisuje umowę bez środków na wykonanie albo zaciąga pożyczkę tylko po to, żeby zapłacić jednemu naciskającemu wierzycielowi, to nie jest kontynuacja działalności. To może być sygnał, że układ z wierzycielami nie będzie wykonalny.

Przed decyzją trzeba sprawdzić trzy filtry:

Filtr Co ustalić Dlaczego to ważne
Data Czy zobowiązanie powstało przed czy po dniu układowym albo dniu otwarcia postępowania Od tego zależy, czy mówimy o długu układowym, czy bieżącym
Tryb Czy firma jest w postępowaniu o zatwierdzenie układu (PZU), po obwieszczeniu, w postępowaniu układowym, przyspieszonym postępowaniu układowym albo sanacji Od trybu zależy kontrola nad decyzjami i zakres wymaganych zgód
Płynność Z czego firma zapłaci nowe zobowiązanie i kiedy Bez tego nowy dług może osłabić układ zamiast pomóc w jego wykonaniu

Nie ma odpowiedzialnej decyzji bez tych trzech danych. Ta sama czynność może być zwykłym zakupem operacyjnym w jednej firmie i decyzją wysokiego ryzyka w innej. Zakup materiału do potwierdzonego, rentownego zamówienia wygląda inaczej niż pożyczka pod zastaw majątku potrzebnego do działania firmy.

Wniosek praktyczny: nowe zobowiązania są dopuszczalne wtedy, gdy służą realnej kontynuacji działalności i są policzone. Nie powinny być sposobem finansowania chaosu płatniczego.

Stare długi a zobowiązania po dniu układowym

Najważniejsze rozróżnienie dotyczy daty. W postępowaniu o zatwierdzenie układu dzień układowy porządkuje, które wierzytelności będą oceniane na potrzeby układu. Wierzytelności powstałe po dniu układowym nie są objęte układem. To bardzo praktyczna zasada: jeżeli firma po dniu układowym zamawia kolejną dostawę, zaciąga nowe finansowanie albo korzysta z usługi, musi mieć plan bieżącej zapłaty.

W postępowaniach sądowych podobny praktyczny filtr przebiega wokół dnia otwarcia postępowania. To, co zmienia otwarcie restrukturyzacji, trzeba czytać razem z zasadą bieżącego finansowania działalności. Stare wierzytelności objęte układem powinny być rozliczane zgodnie z procedurą i propozycjami układowymi. Nowe zobowiązania powstałe po otwarciu muszą mieć realne pokrycie w działalności firmy.

Nie wystarczy patrzeć na datę faktury. Trzeba sprawdzić, kiedy powstała wierzytelność, jakiego okresu dotyczy, czy obejmuje świadczenie sprzed i po dacie granicznej, czy jest sporna i czy wynika z umowy krytycznej dla działania firmy.

Sytuacja Jak ją kwalifikować ostrożnie Decyzja dla firmy
Faktura za dostawę sprzed dnia układowego Może być starym zobowiązaniem do ujęcia w dokumentach układowych Sprawdzić spis wierzytelności, kwotę, odsetki i status sporu
Dostawa zamówiona po dniu układowym Co do zasady jest bieżącym zobowiązaniem poza układem Płacić terminowo albo nie zaciągać zobowiązania bez pokrycia
Faktura za okres mieszany Wymaga podziału według okresu świadczenia i daty powstania wierzytelności Nie wrzucać całej kwoty automatycznie do jednego koszyka
Bieżący ZUS lub podatek Nie jest narzędziem finansowania układu Ująć w płatnościach krytycznych
Leasing albo najem kontynuowany po dacie granicznej Wymaga sprawdzenia starej zaległości i bieżącej obsługi umowy Oddzielić zaległość historyczną od kosztu dalszego korzystania

Szczególnie ryzykowne są zobowiązania publicznoprawne i pracownicze. Jeżeli firma odkłada bieżący ZUS, podatki albo wynagrodzenia, bo zakłada, że „wszystko będzie w restrukturyzacji”, to buduje nowy problem. Podobnie przy dostawcach krytycznych: jeżeli nowa faktura nie zostanie zapłacona, kontrahent może wstrzymać towar potrzebny do sprzedaży albo produkcji.

Czerwona flaga: firma po dniu układowym podpisuje nowe zamówienia i przyjmuje dostawy, ale nie ma osobnej tabeli płatności bieżących. Wtedy układ zaczyna opierać się na kolejnym długu, a nie na poprawie płynności.

Wniosek praktyczny: nowe zobowiązania po dniu układowym albo po otwarciu postępowania trzeba traktować jak test wiarygodności firmy. Jeżeli nie da się ich płacić na bieżąco, plan układowy wymaga korekty.

Czy można podpisywać nowe umowy z kontrahentami

Firma w restrukturyzacji może podpisywać nowe umowy, ale każda istotna umowa powinna przejść prosty test operacyjny. Nie chodzi o to, czy dokument da się podpisać technicznie. Chodzi o to, czy firma będzie w stanie wykonać umowę bez tworzenia nowej zaległości i bez pogorszenia sytuacji wierzycieli.

Nowa umowa może mieć sens, jeżeli utrzymuje sprzedaż, pozwala wykonać rentowne zamówienie, zabezpiecza dostawy, chroni ciągłość produkcji albo daje wpływy potrzebne do wykonania układu. Może być ryzykowna, jeżeli generuje koszt wcześniej niż wpływ, wymaga wysokiej przedpłaty, opiera się na jednej niepewnej płatności od klienta albo wymaga zabezpieczenia na majątku potrzebnym do działania firmy.

Jeżeli firma potrzebuje szerszego kontekstu prowadzenia działalności po rozpoczęciu procesu, pomocniczym punktem odniesienia jest dalsze prowadzenie biznesu w restrukturyzacji. W tym artykule kluczowe jest jednak węższe pytanie: czy konkretna nowa umowa poprawi cash flow, czy tylko przesunie problem na następny miesiąc.

Przed podpisaniem warto przejść przez cztery pytania:

  1. Czy umowa jest potrzebna do sprzedaży, produkcji, obsługi klienta albo utrzymania majątku operacyjnego?
  2. Kiedy powstanie koszt i kiedy powstanie wpływ?
  3. Czy marża zostaje w firmie po uwzględnieniu materiałów, pracy, podatków, finansowania i ryzyka opóźnienia klienta?
  4. Czy umowa wymaga zgody, zabezpieczenia, przedpłaty albo zmiany warunków z kontrahentem będącym starym wierzycielem?
Typ nowej umowy Kiedy może być racjonalna Kiedy jest ryzykowna
Dostawa materiałów Gdy jest powiązana z potwierdzonym zamówieniem i marżą Gdy dostawca finansuje firmę bez realnego terminu zapłaty
Umowa z podwykonawcą Gdy umożliwia wykonanie kontraktu i koszt mieści się w cash flow Gdy firma nie zna terminu wpływu od klienta końcowego
Najem albo leasing Gdy dotyczy majątku niezbędnego do działania Gdy firma już nie płaci bieżących rat i chce tylko odwlec wypowiedzenie
Nowy kontrakt sprzedażowy Gdy generuje dodatnią gotówkę po kosztach Gdy zwiększa obrót przy ujemnej marży
Zmiana warunków z kontrahentem Gdy oddziela stary dług od nowych płatnych dostaw Gdy obiecuje spłatę starego długu poza logiką układu

Typowy błąd polega na podpisaniu nowej umowy tylko dlatego, że daje nadzieję na przychód. Przychód nie wystarczy. Dla restrukturyzacji ważna jest gotówka po kosztach, termin wpływu i odporność na opóźnienie kontrahenta. Umowa, która poprawia wynik w arkuszu, ale wymaga natychmiastowych zakupów bez środków na zapłatę, może pogłębić kryzys.

Wniosek praktyczny: nowa umowa jest bezpieczniejsza, gdy ma znany cel, dodatnią gotówkę, realistyczny termin wpływu i jasny sposób finansowania kosztów. Bez tych danych lepiej zatrzymać podpis niż budować kolejny dług poza układem.

Nowe finansowanie: kredyt, pożyczka albo limit

Nowe finansowanie w restrukturyzacji wymaga szczególnej ostrożności. Kredyt, pożyczka, limit kupiecki albo finansowanie od właściciela mogą pomóc, jeżeli zwiększają zdolność firmy do wykonania układu. Mogą też pogorszyć sytuację, jeżeli tylko rolują stare zobowiązania, tworzą koszt odsetkowy bez źródła spłaty albo obciążają majątek potrzebny do działania.

Nie należy zaczynać od pytania, czy bank, wspólnik albo kontrahent „da pieniądze”. Najpierw trzeba ustalić, co finansowanie ma zrobić. Inaczej ocenia się pożyczkę na materiał do rentownego kontraktu, a inaczej pożyczkę na spłatę jednego wierzyciela, który najmocniej naciska. W pierwszym wariancie finansowanie może podtrzymać działalność. W drugim może zabrać gotówkę i naruszyć logikę równego traktowania wierzycieli.

Minimalna karta decyzji o finansowaniu powinna zawierać:

  • kwotę finansowania i walutę zobowiązania,
  • konkretny cel: zakup towaru, wynagrodzenia, koszt postępowania, energia, leasing, realizacja zamówienia,
  • koszt finansowania, prowizje, odsetki i opłaty dodatkowe,
  • zabezpieczenia, poręczenia, przewłaszczenia, zastawy albo hipoteki,
  • termin wypłaty i harmonogram spłaty,
  • wpływ na płatności 7, 14 i 30 dni,
  • wpływ na 13-tygodniowy cash flow,
  • wpływ na przyszłe raty układowe i zaufanie wierzycieli.
Pytanie o finansowanie Co sprawdzić przed decyzją Czerwona flaga
Na co będą wydane środki Czy cel poprawia zdolność działania albo wykonania układu Cel brzmi ogólnie: „na płynność”, ale brak listy płatności
Z czego będzie spłata Czy wpływy są pewne, prawdopodobne czy wątpliwe Spłata zależy od jednej niepotwierdzonej faktury
Co jest zabezpieczeniem Czy zabezpieczenie nie odbiera firmie kluczowego majątku Zastaw lub przewłaszczenie obejmuje aktywo potrzebne do sprzedaży
Kto musi zaakceptować decyzję Czy finansowanie przekracza zwykły zarząd Umowa jest podpisywana bez sprawdzenia zgody
Jak wpływa na układ Czy wierzyciele zobaczą w nim wsparcie planu, czy pogorszenie ich pozycji Nowy wierzyciel ma lepsze zabezpieczenie, a starym wierzycielom zostaje większe ryzyko

Finansowanie nie powinno zastępować planu restrukturyzacyjnego. Jeżeli firma potrzebuje pieniędzy, ale nie potrafi pokazać, które zobowiązania zapłaci, jakie koszty zostaną ograniczone i kiedy wróci dodatni cash flow, nowa pożyczka może tylko przedłużyć kryzys.

Czerwona flaga: firma bierze finansowanie, żeby zapłacić najgłośniejszemu wierzycielowi, ale jednocześnie nie ma środków na wynagrodzenia, ZUS, podatki, czynsz, energię albo dostawców krytycznych. Taka decyzja może uspokoić jeden konflikt i pogorszyć całą restrukturyzację.

Wniosek praktyczny: nowe finansowanie ma sens tylko wtedy, gdy jest elementem planu wykonania układu albo utrzymania rentownej działalności. Nie powinno być zasłoną dla braku bieżącej płynności.

Zgody i granica zwykłego zarządu

Nie każde nowe zobowiązanie wymaga takiej samej kontroli. Zakup standardowego towaru do bieżącego zamówienia może mieścić się w zwykłym działaniu firmy. Duże finansowanie, ustanowienie zabezpieczenia, sprzedaż ważnego składnika majątku, zmiana kluczowej umowy albo przejęcie kosztu przekraczającego normalną skalę działalności wymaga już osobnej oceny.

W postępowaniach z nadzorcą sądowym dłużnik co do zasady może wykonywać czynności zwykłego zarządu, ale czynności przekraczające ten zakres wymagają zgody przewidzianej w ustawie. W PZU po obwieszczeniu nadzorca układu wykonuje uprawnienia nadzorcy sądowego, a reguła zwykłego zarządu również wymaga uwagi. W sanacji kontrola może być dalej idąca, bo zasadą jest ustanowienie zarządcy, chyba że sąd dopuści określony zakres zarządu własnego.

Granica zwykłego zarządu nie jest identyczna dla każdej firmy. Dla hurtowni regularny zakup towaru może być czynnością typową. Dla małej firmy usługowej bardzo duża dostawa z odroczonym terminem płatności może już być decyzją wysokiego ryzyka. Liczy się skala, wpływ na majątek, płynność, zabezpieczenia i sytuację wierzycieli.

Decyzja Możliwa kwalifikacja Kto powinien ją sprawdzić Ryzyko błędu
Standardowy zakup materiału do bieżącego zamówienia Często zwykły zarząd Osoba odpowiedzialna za płynność i operacje Brak środków na terminową płatność
Duża pożyczka albo kredyt Może przekraczać zwykły zarząd Zarząd, nadzorca układu, nadzorca sądowy albo zarządca Nieważność albo spór o dopuszczalność czynności
Ustanowienie zabezpieczenia na majątku Zwykle wymaga szczególnej oceny Organ postępowania i osoba odpowiedzialna za majątek Pogorszenie pozycji wierzycieli lub utrata aktywa operacyjnego
Zmiana umowy z kluczowym dostawcą Zależy od skali i skutków Zarząd oraz osoba nadzorująca postępowanie Utrata dostaw albo niekontrolowana nowa zaległość
Sprzedaż ważnej maszyny, pojazdu lub zapasu Często poza zwykłym zarządem Zarząd, nadzorca lub zarządca Utrata zdolności wykonania zamówień

W praktyce warto prowadzić rejestr decyzji, które mogą wymagać zgody. Przy każdej pozycji należy wpisać: opis czynności, wartość, kontrahenta, termin, wpływ na cash flow, zabezpieczenie, skutek dla wierzycieli i osobę, która potwierdziła dopuszczalność działania. To nie musi być rozbudowany system. Ważne, żeby firma potrafiła później wyjaśnić, dlaczego decyzja była potrzebna i zgodna z planem.

Wniosek praktyczny: przed większym nowym zobowiązaniem trzeba ustalić nie tylko, czy firma ma pieniądze, ale też czy ma prawo podjąć decyzję samodzielnie. Brak zgody może być równie groźny jak brak płynności.

Jak nowe długi wpływają na wiarygodność układu

Wierzyciele nie oceniają wyłącznie propozycji układowych. Patrzą też na zachowanie firmy po rozpoczęciu restrukturyzacji. Jeżeli przedsiębiorstwo deklaruje, że chce uporządkować stare długi, ale jednocześnie tworzy nowe zaległości wobec pracowników, urzędu skarbowego, ZUS, dostawców, leasingodawcy albo wynajmującego, wiarygodność układu spada.

Nie każdy poślizg płatniczy oznacza katastrofę. W działalności zdarzają się opóźnienia, reklamacje, przesunięcia dostaw i nieplanowane koszty. Różnica polega na tym, czy firma ma kontrolę nad sytuacją. Pojedyncze opóźnienie z planem zapłaty i komunikacją wygląda inaczej niż systemowe narastanie nowych długów bez aktualizacji cash flow.

Prawo restrukturyzacyjne przywiązuje wagę do zdolności bieżącego zaspokajania kosztów postępowania i zobowiązań powstałych po otwarciu. Przy postępowaniu układowym i sanacyjnym brak uprawdopodobnienia takiej zdolności może osłabić wniosek już na starcie, a późniejsza utrata tej zdolności może prowadzić do ryzyka umorzenia postępowania. Ustawa przewiduje też domniemanie utraty zdolności do zaspokajania zobowiązań, jeżeli opóźnienie w ich wykonywaniu przekracza 30 dni. Nie należy więc traktować nowych zaległości jako drobnego problemu księgowego.

Najprostszy test wiarygodności układu wygląda tak:

Pytanie Odpowiedź, której potrzebuje firma
Czy po nowym zobowiązaniu firma nadal zapłaci wynagrodzenia? Tak, z oznaczoną datą i źródłem środków
Czy bieżący ZUS i podatki są ujęte w planie? Tak, osobno od starych zaległości
Czy dostawcy krytyczni dostaną zapłatę za nowe dostawy? Tak, zgodnie z harmonogramem potwierdzonym w cash flow
Czy koszty postępowania są zabezpieczone? Tak, bez finansowania ich kosztem niekontrolowanych opóźnień
Czy przyszłe raty układowe nadal są możliwe? Tak, po uwzględnieniu nowego długu i kosztu finansowania

Czerwoną flagą jest plan, który działa tylko przy optymistycznym wariancie. Jeżeli każda większa płatność zależy od przyszłej sprzedaży, której termin i marża nie zostały policzone, wierzyciele mogą uznać propozycje za zbyt słabe. Podobnie, jeżeli firma ukrywa przed nadzorcą albo wierzycielami nowe zobowiązania, trudniej obronić tezę, że układ będzie wykonany. Nowe finansowanie albo nowe zabezpieczenie trzeba też ocenić przez wpływ na ogół wierzycieli, bo decyzja poprawiająca pozycję jednego podmiotu może osłabić wiarygodność całego układu.

Wniosek praktyczny: nowe zobowiązania nie niszczą układu automatycznie. Niszczą go wtedy, gdy pokazują brak kontroli nad płynnością, brak dyscypliny płatniczej albo plan oparty na nadziei zamiast na liczbach.

Checklista przed zaciągnięciem nowego długu

Przed podpisaniem nowej umowy, wzięciem finansowania albo zamówieniem dostawy zarząd powinien przejść przez krótką checklistę. Jej celem nie jest blokowanie działalności. Chodzi o to, żeby decyzja była możliwa do obrony wobec cash flow, nadzorcy, zarządcy, sądu i wierzycieli.

Krok 1: ustal datę i status zobowiązania

Zapisz, kiedy zobowiązanie powstanie, jakiego okresu dotyczy i czy będzie to dług po dniu układowym albo po otwarciu postępowania. Jeżeli dotyczy okresu mieszanego, rozbij go na części. Nie podejmuj decyzji na podstawie samej daty faktury, jeżeli świadczenie było wykonywane wcześniej.

Krok 2: sprawdź cel i marżę

Nowe zobowiązanie powinno mieć jasny cel. Jeżeli służy wykonaniu konkretnego zamówienia, policz koszt materiałów, pracy, transportu, podatków, podwykonawców, finansowania i ryzyka opóźnienia klienta. Jeżeli po tych kosztach nie zostaje dodatnia gotówka, sama sprzedaż nie uzasadnia długu.

Krok 3: wpisz płatność do kalendarza 7, 14 i 30 dni

Nowy dług nie może być oceniany osobno. Trzeba go wpisać w płatności 7, 14 i 30 dni obok wynagrodzeń, ZUS, podatków, czynszu, energii, leasingu, dostawców krytycznych i kosztów postępowania. Jeżeli mieści się tylko dlatego, że firma odkłada inną płatność krytyczną, decyzja wymaga korekty.

Krok 4: zaktualizuj 13-tygodniowy cash flow

Wariant ostrożny jest ważniejszy niż optymistyczny. W cash flow trzeba oddzielić wpływy pewne, prawdopodobne i wątpliwe. Nowe zobowiązanie powinno być bezpieczne także wtedy, gdy część klientów zapłaci później albo dostawca skróci termin płatności.

Krok 5: sprawdź zgody i skutki dla wierzycieli

Jeżeli decyzja dotyczy większego finansowania, zabezpieczenia, umowy krytycznej, sprzedaży majątku albo istotnej zmiany warunków, sprawdź, czy nie przekracza zwykłego zarządu. Ustal, kto powinien ją zaakceptować i czy jej skutki są spójne z planem układowym.

Wynik checklisty Decyzja robocza
Zobowiązanie jest potrzebne, ma marżę, mieści się w cash flow i nie wymaga dodatkowej zgody Można rozważyć podpisanie, pilnując terminu płatności
Zobowiązanie ma sens operacyjny, ale wymaga zgody albo zmiany warunków Najpierw uzyskać zgodę, zmienić harmonogram lub ograniczyć ryzyko
Zobowiązanie opiera się na niepewnym wpływie albo zabiera środki z płatności krytycznych Nie podpisywać w tej formie; wrócić do planu płynności
Nowy dług ma spłacić tylko stare zaległości bez poprawy działalności Zatrzymać decyzję i ocenić, czy układ jest nadal wykonalny
Po nowym zobowiązaniu firma nie płaci bieżących kosztów przez ponad 30 dni Analizować ryzyko umorzenia postępowania i szersze ryzyka niewypłacalności

Końcowy wniosek: firma w restrukturyzacji może zaciągać nowe długi, ale każdy nowy dług powinien przejść przez test daty, celu, marży, zgody i cash flow. Restrukturyzacja nie zwalnia z płacenia bieżących zobowiązań. Jeżeli nowe umowy i finansowanie pomagają utrzymać rentowną działalność oraz wykonać układ, mogą być uzasadnione. Jeżeli tylko przykrywają brak płynności, podważają wiarygodność całego planu.