W skrócie (plan na 7 dni): w pierwszym tygodniu nie da się jeszcze obiecać, że firma zostanie uratowana przed bankructwem. Da się natomiast przejąć kontrolę nad gotówką, płatnościami i rozmowami z wierzycielami. Minimum to: stan środków na dziś, mapa płatności na 7, 14 i 30 dni, 13-tygodniowy cash flow, priorytety płatności, lista wierzycieli z zabezpieczeniami oraz decyzja, czy wystarczą działania operacyjne, czy trzeba równolegle ocenić restrukturyzację, oddłużanie albo upadłość.

Jeżeli firma traci płynność, pierwszy tydzień nie powinien polegać na gaszeniu każdego telefonu od wierzyciela, lecz na ustaleniu, czy przedsiębiorstwo ma jeszcze realne źródło gotówki na bieżące zobowiązania. Najpierw trzeba policzyć środki, zatrzymać wydatki niekrytyczne, ułożyć płatności według wpływu na dalsze działanie i przygotować rozmowy z wierzycielami na podstawie liczb.

Dopiero po tej pracy można uczciwie ocenić, czy hasło ratuj firmę oznacza w danej sytuacji szybki plan operacyjny, negocjacje z wierzycielami, restrukturyzację, czy już równoległą analizę niewypłacalności. „Bankructwo” jest słowem potocznym. W praktyce decyzje trzeba podejmować na podstawie płynności, wymagalnych zobowiązań, opóźnień, majątku i zdolności firmy do wykonywania nowych płatności.

Najkrócej: co zrobić w pierwszym tygodniu

W pierwszych 7 dniach nie chodzi o napisanie długiego planu naprawczego. Chodzi o krótką, ostrą diagnozę: ile firma ma gotówki, co musi zapłacić, które płatności utrzymują działalność, którzy wierzyciele mogą ją zablokować i czy w najbliższych tygodniach powstaje dodatnia gotówka operacyjna.

Dzień Główne zadanie Wynik, którego potrzebujesz
1 Ustalić gotówkę i zatrzymać wydatki niekrytyczne Jedno saldo dostępnych środków i lista płatności wstrzymanych od razu
2 Zbudować mapę płatności na 7, 14 i 30 dni Wykaz zobowiązań, wierzycieli, terminów, kwot i skutków braku płatności
3 Przygotować 13-tygodniowy cash flow Tygodniowy obraz wpływów, kosztów krytycznych, zaległości i salda końcowego
4 Ustalić priorytety płatności Podział na płatności krytyczne, negocjowalne i odraczalne
5 Rozpocząć rozmowy z wierzycielami Konkretne propozycje: ile, kiedy, z jakiego źródła i pod jakim warunkiem
6 Wybrać ścieżkę działania Negocjacje, oddłużanie, restrukturyzacja albo równoległa analiza upadłości
7 Zapisać decyzję i odpowiedzialności Wniosek zarządczy, właściciele zadań i data kolejnego przeglądu płynności

Jeżeli po takim przeglądzie nadal nie wiadomo, czy firma ma biznes do obrony, szerszym punktem odniesienia powinna być ocena, czy firmę da się jeszcze uratować przed bankructwem, a nie wybór procedury w ciemno.

Ten plan nie zastępuje porady prawnej ani finansowej przy poważnej niewypłacalności. Daje jednak firmie minimum porządku, bez którego każda rozmowa z bankiem, leasingodawcą, dostawcą albo urzędem będzie oparta bardziej na presji niż na danych.

Czerwona flaga na starcie: jeżeli pierwsza reakcja brzmi „zapłaćmy temu, kto najbardziej naciska”, firma może stracić środki potrzebne do realizacji zamówień, wypłat, podatków albo dostaw krytycznych. W kryzysie kolejność płatności musi wynikać z wpływu na przetrwanie działalności, a nie z poziomu nacisku.

Wniosek praktyczny: pierwszy tydzień ma zakończyć się decyzją opartą na cash flow, nie ogólnym przekonaniem, że „jakoś się ułoży”.

Dzień 1: gotówka i blokada zbędnych wydatków

Pierwszego dnia trzeba ustalić, ile firma faktycznie ma do dyspozycji. Nie wystarczy saldo na jednym rachunku. Potrzebne są środki na wszystkich rachunkach, gotówka w kasie, realnie dostępne limity, blokady na rachunkach, zajęcia komornicze, środki zastrzeżone pod konkretne płatności oraz wpływy, które są bliskie i potwierdzone.

Ten etap powinien mieć jednego właściciela. Jeżeli kilka osób jednocześnie zleca przelewy, negocjuje z wierzycielami i zatwierdza wydatki, plan płynności rozpadnie się zanim powstanie. W praktyce warto wprowadzić zasadę: żadna płatność poza wcześniej ustalonymi wyjątkami nie wychodzi bez krótkiej oceny wpływu na płynność.

Co sprawdzić pierwszego dnia Po co
Saldo rachunków i kasa Pokazuje, ile firma ma środków bez nowych wpływów
Limity i finansowanie dostępne od ręki Oddziela środki realne od limitów, których nie da się użyć
Blokady, zajęcia i potrącenia Pokazuje, czy pieniądze są faktycznie pod kontrolą firmy
Płatności ustawione automatycznie Pozwala zatrzymać wypływy, które nie są dziś priorytetem
Wpływy potwierdzone na najbliższe dni Daje podstawę do pierwszego wariantu płatności

Równolegle trzeba zatrzymać wydatki, które nie wpływają na sprzedaż, zgodność, bezpieczeństwo, dostawy albo obsługę klientów. Nie chodzi o mechaniczne zamrożenie wszystkiego. Jeżeli firma odetnie koszt, który generuje najbliższe wpływy, może pogorszyć sytuację. Chodzi o wydatki poboczne: projekty bez wpływu na gotówkę, zakupy zapasu bez rotacji, narzędzia dublujące funkcje, niepilne inwestycje, koszty wizerunkowe i wydatki, których nikt nie potrafi powiązać z najbliższą sprzedażą.

Decyzja na koniec dnia 1:

  • Ile gotówki firma ma dziś realnie do użycia?
  • Kto zatwierdza płatności przez najbliższy tydzień?
  • Które wydatki można zatrzymać bez przerwania sprzedaży lub dostaw?
  • Które płatności automatyczne trzeba przejrzeć przed ich wykonaniem?
  • Czy są zajęcia rachunków albo blokady, które zmieniają plan działania?

Wniosek praktyczny: bez jednego obrazu gotówki firma nie zarządza kryzysem, tylko reaguje na kolejne żądania płatności.

Dni 2-3: mapa płatności i 13-tygodniowy cash flow

Drugiego dnia trzeba przestać patrzeć na zadłużenie jako jedną kwotę. Dług wobec dostawcy krytycznego, ZUS, urzędu skarbowego, banku, leasingodawcy i zwykłego kontrahenta ma inny wpływ na dalsze działanie firmy. Dlatego płatności trzeba rozpisać według terminów: już wymagalne, 7 dni, 14 dni i 30 dni.

Przy każdej pozycji wpisz wierzyciela, kwotę, datę wymagalności, podstawę długu, status sporu, zabezpieczenie, etap windykacji lub egzekucji oraz konsekwencję braku zapłaty. Osobno oznacz podatki, ZUS, wynagrodzenia, leasingi, kredyty, czynsz, energię, kluczowych dostawców i umowy, bez których firma nie wykona zamówień.

Jak zbudować 13-tygodniowy cash flow

Trzeciego dnia potrzebny jest 13-tygodniowy cash flow, najlepiej metodą bezpośrednią. Nie musi wyglądać jak raport dla inwestora. Ma pokazać tydzień po tygodniu, czy firma utrzyma działalność i czy po kosztach krytycznych zostaje przestrzeń na zaległości albo raty.

Pozycja w cash flow Jak ją ująć Czego nie robić
Saldo początkowe Gotówka, rachunki i realnie dostępne limity Nie wpisywać środków zablokowanych jako dostępnych
Wpływy pewne Potwierdzone płatności od wiarygodnych kontrahentów Nie mieszać ich z obietnicami bez daty
Wpływy prawdopodobne Normalne faktury z typowym ryzykiem opóźnienia Nie finansować nimi całego planu awaryjnego
Wpływy wątpliwe Sporne należności, niepewne zamówienia, sprzedaż aktywa bez przygotowania Nie traktować ich jako wariantu bazowego
Koszty krytyczne Wynagrodzenia, podatki, ZUS, energia, czynsz, dostawy, leasingi operacyjne Nie ciąć ich bez sprawdzenia wpływu na sprzedaż
Zaległości i płatności negocjowalne Stare zobowiązania, raty, ugody, harmonogramy Nie obiecywać rat większych niż wolna gotówka
Saldo końcowe Gotówka po wszystkich planowanych wpływach i wydatkach Nie ukrywać tygodni z ujemnym saldem

Najważniejsze jest oddzielenie wpływów pewnych od życzeniowych. Jeżeli plan działa tylko dlatego, że wpisano jedną dużą, niepotwierdzoną wpłatę, to plan nie jest odporny. Tak samo ryzykowne jest założenie, że wszyscy wierzyciele zgodzą się poczekać, zanim firma pokaże im jakikolwiek wiarygodny harmonogram.

Typowy błąd w cash flow: firma wpisuje do planu wszystkie wystawione faktury jako pewne wpływy, a zaległości traktuje jako płatności, które „jakoś się przesunie”. Wtedy arkusz pokazuje poprawę, ale tylko dlatego, że pomija ryzyko opóźnień i konsekwencje braku zapłaty.

Wniosek praktyczny: 13-tygodniowy cash flow ma odpowiedzieć na jedno pytanie: czy firma po kosztach koniecznych ma z czego finansować dalsze działanie i realne propozycje dla wierzycieli.

Dni 3-4: priorytety płatności

Gdy gotówka nie wystarcza dla wszystkich, nie wolno ustawiać płatności wyłącznie według dat faktur albo presji telefonicznej. Trzeba ustalić, które płatności chronią zdolność firmy do dalszego działania, a które można negocjować lub czasowo odroczyć.

Podział powinien być prosty, ale konsekwentny.

Kategoria Co zwykle obejmuje Decyzja
Krytyczne dla działania i zgodności Wynagrodzenia, podatki, ZUS, energia, czynsz, dostawy bez alternatywy, leasingi aktywów operacyjnych, koszty realizacji zamówień Chronić, sprawdzić termin i skutek braku płatności
Ważne, ale negocjowalne Banki, leasingi, część dostawców, raty, harmonogramy, zaległości handlowe Rozmawiać o terminie, częściowej płatności, karencji albo harmonogramie
Odraczalne Projekty poboczne, zakupy bez pilnej rotacji, narzędzia i usługi bez wpływu na najbliższą sprzedaż Wstrzymać albo ograniczyć do czasu przeglądu płynności

Płatność krytyczna to nie zawsze największa faktura. Może nią być mniejsza kwota wobec dostawcy, bez którego firma nie zrealizuje rentownego zamówienia. Może to być też czynsz, energia, wynagrodzenia kluczowych osób albo leasing maszyny potrzebnej do produkcji. Z drugiej strony duża zaległość wobec wierzyciela, który naciska, nie musi automatycznie wygrywać z płatnością niezbędną do utrzymania bieżącej sprzedaży.

Komu płacić najpierw

Przed każdą większą płatnością zadaj cztery pytania:

  • Czy brak tej płatności zatrzyma sprzedaż, produkcję, dostawę albo obsługę klientów?
  • Czy brak tej płatności stworzy istotne ryzyko prawne, podatkowe, pracownicze albo operacyjne?
  • Czy wierzyciel ma zabezpieczenie, możliwość szybkiego wypowiedzenia umowy albo wpływ na majątek krytyczny?
  • Czy płatność poprawia cash flow w kolejnych tygodniach, czy tylko uspokaja jednego wierzyciela na kilka dni?

Nie należy przedstawiać przypadkowej selektywnej spłaty jako bezpiecznej recepty. W sytuacji narastającej niewypłacalności decyzje o płatnościach mogą mieć znaczenie nie tylko biznesowe, ale też prawne. Dlatego każda płatność powinna mieć zapisane uzasadnienie: dlaczego była konieczna, co chroniła i jak wpływała na plan płynności.

Wniosek praktyczny: priorytet płatności powinien wynikać z wpływu na dalsze działanie firmy i zgodność z obowiązkami, a nie z tego, który wierzyciel jest najgłośniejszy.

Dni 4-5: rozmowy z wierzycielami

Rozmowa z wierzycielem bez liczb zwykle kończy się ogólną prośbą o cierpliwość. W kryzysie to za mało. Wierzyciel powinien dostać konkretną propozycję: ile firma może zapłacić, kiedy, z jakiego źródła i co ma się wydarzyć, jeżeli warunek nie zostanie spełniony.

Najpierw trzeba podzielić wierzycieli na grupy. Inaczej rozmawia się z urzędem skarbowym lub ZUS, inaczej z bankiem, leasingodawcą, wierzycielem zabezpieczonym, dostawcą krytycznym i zwykłym kontrahentem handlowym. Wrzucenie wszystkich do jednej grupy „długi” zaciera ryzyko i prowadzi do niespójnych obietnic.

Grupa wierzycieli Co ustalić przed kontaktem Jak nie zaczynać rozmowy
ZUS i podatki Kwoty, terminy, zaległości, ryzyka i dokumenty „Zapłacimy, jak tylko coś wpłynie”
Banki i leasingi Umowy, zabezpieczenia, wypowiedzenia, aktywa krytyczne „Prosimy o miesiąc, potem wrócimy do tematu”
Dostawcy krytyczni Wpływ na zamówienia, alternatywy, minimalna dostawa „Nie mamy środków, ale proszę dalej dostarczać”
Wierzyciele zabezpieczeni Hipoteki, zastawy, poręczenia, przewłaszczenia, gwarancje „Zabezpieczenie nie ma teraz znaczenia”
Pozostali wierzyciele handlowi Kwoty, terminy, spory, możliwość rat „Wszystkim zapłacimy w tym samym terminie”

Lepsza propozycja jest krótka i konkretna: firma może zapłacić określoną część teraz, kolejną część w konkretnym terminie, a źródłem ma być wskazany wpływ albo oszczędność. Jeżeli propozycja zależy od wpływu od kontrahenta, trzeba powiedzieć to wprost. Jeżeli firma nie może zagwarantować pełnej spłaty w danym terminie, nie powinna tego obiecywać.

Minimalny pakiet przed rozmową

Przed pierwszym poważnym kontaktem przygotuj:

  • kwotę zadłużenia i datę wymagalności,
  • status sporu, zabezpieczenia i etap windykacji albo egzekucji,
  • pozycję wierzyciela w planie płatności,
  • kwotę, którą firma może zapłacić bez zniszczenia bieżącej działalności,
  • termin kolejnej płatności i źródło jej finansowania,
  • informację, co stanie się z działalnością, jeżeli wierzyciel wymusi natychmiastową spłatę.

Wszystkie ustalenia trzeba zapisywać. Dotyczy to zgody na odroczenie, raty, częściową płatność, karencję, wstrzymanie dostaw, warunki wznowienia współpracy i skutki opóźnienia. W kryzysie pamięć operacyjna szybko zawodzi, a niespójne obietnice wobec kilku wierzycieli mogą zniszczyć plan.

Czego nie obiecywać wierzycielom:

  • pełnej spłaty wszystkim w tym samym terminie, jeśli cash flow tego nie pokazuje,
  • wpłaty z należności, która jest sporna albo niepotwierdzona,
  • rat wyższych niż wolna gotówka po kosztach krytycznych,
  • braku dalszych opóźnień, jeżeli 13-tygodniowy cash flow pokazuje ujemne tygodnie,
  • natychmiastowej poprawy bez wskazania konkretnych działań i dat.

Wniosek praktyczny: dobra komunikacja z wierzycielami nie polega na uspokajaniu. Polega na pokazaniu wykonalnego planu i nieobiecywaniu tego, czego firma nie kontroluje.

Dni 5-6: negocjacje, oddłużanie czy restrukturyzacja

Po pięciu dniach firma powinna mieć przynajmniej roboczą odpowiedź, czy problem jest przejściową luką płynnościową, źle ułożonym długiem, presją wielu wierzycieli, czy trwałą utratą zdolności finansowania działalności. Od tej odpowiedzi zależy wybór ścieżki.

Jeżeli wierzycieli jest niewielu, firma ma dodatnią marżę i 13-tygodniowy cash flow pokazuje źródło płatności, czasem wystarczy ugoda, przesunięcie terminu, częściowa płatność albo nowy harmonogram. Taki wariant ma sens tylko wtedy, gdy firma potrafi wykonać nowe zobowiązania, a nie tylko przesunąć problem na kolejny miesiąc.

Jeżeli zadłużenie jest większe, rozproszone albo źle ułożone, naturalnym kolejnym tematem może być oddłużanie firmy. Nie należy jednak rozumieć go jako automatycznego umorzenia długu. W praktyce chodzi raczej o uporządkowanie zobowiązań: raty, odroczenia, zmianę harmonogramu, redukcję kosztów ubocznych albo propozycje dla wierzycieli. Warunek pozostaje ten sam: firma musi pokazać, z czego zapłaci bieżące koszty i przyszłe raty.

Wynik diagnozy Najbardziej logiczny kierunek Czerwona flaga
Firma ma krótką lukę płynnościową i pewne wpływy Negocjacje terminów i priorytety płatności Plan działa tylko przy idealnym terminie jednej wpłaty
Dług zabiera gotówkę szybciej niż firma ją generuje Oddłużanie, nowy harmonogram albo rozmowa o układzie Raty są ustawione pod oczekiwania wierzycieli, nie pod cash flow
Wierzycieli jest wielu, są egzekucje lub wypowiadane umowy Ocena formalnej restrukturyzacji Celem jest tylko zatrzymanie presji, bez planu wykonania układu
Sprzedaż generuje stratę, a nowe długi finansują stare Równoległa analiza niewypłacalności i upadłości Firma kontynuuje działalność bez źródła spłaty nowych zobowiązań

Restrukturyzacja firmy może być właściwym kierunkiem, gdy przedsiębiorstwo jest niewypłacalne albo zagrożone niewypłacalnością, ale ma jeszcze działalność, majątek, marżę lub wpływy pozwalające przygotować realny układ z wierzycielami. Prawo restrukturyzacyjne zakłada, że celem postępowania jest uniknięcie upadłości przez umożliwienie zawarcia układu, a w sanacji także przez działania naprawcze. To nie znaczy, że procedura zastępuje gotówkę. Jeżeli firma po rozpoczęciu formalnej ścieżki nadal nie ma pieniędzy na nowe faktury, wynagrodzenia, podatki i dostawców krytycznych, sama ochrona może nie wystarczyć.

Wniosek praktyczny: wybór ścieżki powinien wynikać z cash flow i struktury wierzycieli. Nazwa rozwiązania nie uratuje firmy, jeśli po kosztach krytycznych nie zostaje gotówka.

Dzień 7: czerwone flagi niewypłacalności

Siódmego dnia trzeba zapisać twardy wniosek: czy firma ma plan odbudowy płynności, czy tylko odsuwa moment trudniejszej decyzji. To szczególnie ważne, gdy opóźnienia są długie, wierzycieli jest wielu, a firma zaciąga nowe zobowiązania bez realnego źródła spłaty.

Prawo upadłościowe wiąże niewypłacalność przede wszystkim z utratą zdolności do wykonywania wymagalnych zobowiązań pieniężnych. Istotne są też trzy liczby. Po pierwsze, domniemywa się utratę tej zdolności, jeżeli opóźnienie w wykonywaniu zobowiązań pieniężnych przekracza 3 miesiące. Po drugie, przy wielu osobach prawnych i jednostkach organizacyjnych znaczenie może mieć sytuacja, w której zobowiązania pieniężne przekraczają wartość majątku przez okres przekraczający 24 miesiące. Po trzecie, co do zasady dłużnik powinien zgłosić wniosek o ogłoszenie upadłości nie później niż w terminie 30 dni od dnia, w którym wystąpiła podstawa do ogłoszenia upadłości.

Jeżeli sporna jest sama ocena przesłanek, trzeba najpierw ustalić, kiedy firma jest niewypłacalna według prawa, a dopiero potem decydować, czy firma ma jeszcze wariant naprawczy, czy zaczynają dominować obowiązki upadłościowe.

Jeżeli firma jest już na etapie obowiązków upadłościowych, osobno trzeba ustalić, kto może złożyć wniosek o upadłość firmy i kto odpowiada za działanie w imieniu podmiotu. To ma znaczenie zwłaszcza przy spółkach, gdzie sama świadomość problemu nie zastępuje decyzji osób uprawnionych do prowadzenia spraw i reprezentacji.

Te liczby nie oznaczają, że każda spóźniona faktura automatycznie kończy firmę. Oznaczają jednak, że przy trwałych opóźnieniach i braku źródła płatności nie wolno działać wyłącznie intuicyjnie. Trzeba ustalić daty wymagalności, historię opóźnień, źródła spłaty, majątek, zobowiązania, zabezpieczenia i wpływ dalszej działalności na wierzycieli.

Czerwona flaga Co może oznaczać Co sprawdzić od razu
Opóźnienia przekraczają 3 miesiące Ryzyko domniemania utraty zdolności płatniczej Chronologię zobowiązań i realne źródła spłaty
Nowe zobowiązania finansują stare opóźnienia Rolowanie problemu kosztem przyszłych wierzycieli Czy po zatrzymaniu nowego długu firma ma dodatnią gotówkę
Pensje, podatki albo ZUS są płacone przypadkowo Firma może tracić kontrolę nad podstawowymi obowiązkami Priorytety płatności i terminy wymagalności
Kluczowy dostawca może przerwać dostawy Ryzyko utraty zdolności realizacji zamówień Alternatywy, minimalną płatność i wpływ na sprzedaż
Cash flow działa tylko w wariancie optymistycznym Plan może być życzeniowy Wariant ostrożny bez wpływów wątpliwych
Zarząd nie zna pełnej listy wierzycieli Brak podstaw do bezpiecznej decyzji Spis wierzycieli, zabezpieczeń, egzekucji i sporów

Kiedy nie udawać, że to tylko chwilowy kryzys:

  • Firma nie ma dodatniej gotówki nawet po realistycznym zatrzymaniu kosztów i renegocjacjach.
  • Sprzedaż trwa, ale każda kolejna transakcja powiększa stratę.
  • Plan płynności opiera się na jednej niepotwierdzonej wpłacie.
  • Nowe faktury powstają bez wiarygodnego źródła ich zapłaty.
  • Wierzyciele zabezpieczeni albo egzekucje zaczynają blokować majątek potrzebny do działania.

Wniosek praktyczny: gdy pojawiają się czerwone flagi niewypłacalności, celem nie jest już tylko kupienie czasu. Celem jest udokumentowana decyzja, czy plan ratowania ma ekonomiczne i prawne podstawy.

Minimalna checklista po pierwszym tygodniu

Na koniec pierwszego tygodnia firma powinna mieć pakiet danych, który pozwala rozmawiać z wierzycielami, doradcą, prawnikiem albo osobami odpowiedzialnymi za decyzję po stronie właścicieli. Jeżeli po 7 dniach nadal nie wiadomo, komu firma jest winna pieniądze, co zapada w najbliższych 30 dniach i skąd mają przyjść środki, sam brak danych staje się ryzykiem.

Minimalny pakiet powinien obejmować:

  • saldo gotówki, rachunków, kasy i realnie dostępnych limitów,
  • mapę płatności na 7, 14 i 30 dni,
  • 13-tygodniowy cash flow z wariantem ostrożnym,
  • listę wierzycieli z kwotami, terminami, podstawą długu i statusem sporu,
  • osobne oznaczenie ZUS, podatków, banków, leasingów, wierzycieli zabezpieczonych i dostawców krytycznych,
  • wykaz zabezpieczeń, poręczeń, gwarancji, przewłaszczeń, hipotek, zastawów i egzekucji,
  • listę umów krytycznych dla sprzedaży, produkcji, dostaw i obsługi klientów,
  • decyzję, które płatności są krytyczne, negocjowalne i odraczalne,
  • zapis rozmów z wierzycielami i realnych zobowiązań podjętych przez firmę,
  • datę następnego przeglądu płynności i osoby odpowiedzialne za wykonanie zadań.

Na tej podstawie trzeba zapisać jednozdaniowy wniosek zarządczy. Przykładowo: „firma ma przejściową lukę płynnościową i prowadzi negocjacje z trzema wierzycielami”, „firma wymaga uporządkowania zadłużenia i oceny restrukturyzacji”, albo „firma ma czerwone flagi niewypłacalności i równolegle analizuje obowiązki upadłościowe”. Taki zapis nie rozwiązuje problemu, ale porządkuje odpowiedzialność i kolejne kroki.

Jeżeli po tygodniu widać... Następny krok
Dodatnią gotówkę po kosztach krytycznych i ograniczoną liczbę wierzycieli Kontynuować negocjacje, monitorować cash flow co tydzień i pilnować wykonania ustaleń
Dodatnią marżę, ale zbyt ciężki harmonogram zadłużenia Przygotować uporządkowanie długu, propozycje dla wierzycieli i wariant restrukturyzacyjny
Wielu wierzycieli, egzekucje lub wypowiadane umowy Ocenić formalną ochronę i konsekwencje braku spójnego układu
Brak źródła płatności nowych zobowiązań Równolegle ocenić niewypłacalność, upadłość i ryzyka dalszego działania

Pierwszy tydzień nie powinien kończyć się zdaniem „czekamy, co będzie”. Powinien kończyć się decyzją, kto odpowiada za gotówkę, kto rozmawia z wierzycielami, które płatności są chronione, które są negocjowane i kiedy firma wraca do oceny cash flow. W kryzysie płynności brak decyzji też jest decyzją, zwykle najdroższą.

Końcowy wniosek: firmę można próbować ratować przed bankructwem w pierwszym tygodniu tylko przez szybkie przejęcie kontroli nad gotówką, płatnościami i wierzycielami. Jeżeli liczby pokazują rentowny rdzeń i źródło płatności, warto działać operacyjnie i negocjować. Jeżeli liczby pokazują trwałą utratę zdolności płatniczej, trzeba przestać opierać się na nadziei i równolegle ocenić formalne scenariusze.