W skrócie: plan naprawczy dla zadłużonej firmy trzeba zacząć od liczb, nie od deklaracji. Minimum to: gotówka dostępna dziś, płatności na 7, 14 i 30 dni, 13-tygodniowy cash flow, mapa wierzycieli oraz działania naprawcze na 30, 60 i 90 dni. Dopiero wtedy można ocenić, czy firma ma realne źródło pieniędzy na bieżące koszty i propozycje dla wierzycieli, czy tylko odsuwa moment oceny niewypłacalności.
Jeżeli firma jest zadłużona, dobry plan ratowania firmy nie powinien zaczynać się od zdania „będzie lepiej po sprzedaży”. Powinien pokazać, ile gotówki firma ma dzisiaj, co zapada w najbliższych tygodniach, które koszty utrzymują działalność i jaką propozycję można złożyć wierzycielom bez obiecywania pieniędzy, których firma nie kontroluje.
Plan naprawczy nie musi od razu być formalnym planem restrukturyzacyjnym. Na początku jest roboczym dokumentem zarządczym: porządkuje gotówkę, płatności, dług, działania operacyjne i odpowiedzialność za wykonanie. Jeżeli sytuacja przejdzie w formalną restrukturyzację, zakres dokumentów będzie szerszy i bardziej sformalizowany. Bez tej pierwszej wersji firma zwykle nie wie jednak, czy ma jeszcze biznes do obrony.
Najkrócej: od czego zacząć plan naprawczy
Pierwsze pytanie brzmi: czy firma ma z czego finansować dalsze działanie w najbliższych tygodniach. Nie chodzi o księgowy wynik na koniec roku ani o wartość majątku w ewidencji. Chodzi o gotówkę, terminy i zdolność do zapłaty nowych zobowiązań bez tworzenia kolejnej zaległości.
Najprostszy plan naprawczy powinien dać odpowiedź na pięć decyzji: ile firma może wydać, co musi chronić, z kim trzeba rozmawiać, jakie działania poprawią cash flow i gdzie przebiega granica dalszego ratowania.
| Element planu | Co zebrać | Jaką decyzję umożliwia |
|---|---|---|
| Gotówka dostępna dziś | Salda rachunków, kasa, realnie dostępne limity, blokady i zajęcia | Ile firma może zapłacić bez czekania na nowe wpływy |
| Płatności 7/14/30 dni | Zobowiązania, terminy, kwoty, wierzyciele i skutki braku płatności | Co jest krytyczne, co negocjowalne, co można wstrzymać |
| 13-tygodniowy cash flow | Wpływy pewne, prawdopodobne, wątpliwe, koszty krytyczne, zaległości i saldo końcowe | Czy plan ma źródło wykonania |
| Mapa wierzycieli | ZUS, urząd skarbowy, banki, leasingi, dostawcy, zabezpieczenia, egzekucje | Kto może zablokować działalność i jak rozmawiać |
| Działania 30/60/90 dni | Koszty, marża, ceny, zapasy, aktywa, umowy, odpowiedzialni i terminy | Co faktycznie ma poprawić gotówkę |
Jeżeli firma nie potrafi zebrać tych danych, plan jest przedwczesny. Wtedy pierwszym zadaniem nie jest jeszcze negocjowanie rat ani wybór procedury, tylko odzyskanie kontroli nad informacjami. Bez tego wierzyciele dostają niespójne obietnice, a firma może zapłacić temu, kto najmocniej naciska, zamiast temu, kto utrzymuje sprzedaż.
Czerwona flaga na starcie: jeżeli plan naprawczy działa tylko dlatego, że wpisano jedną dużą, niepotwierdzoną wpłatę albo założono, że wszyscy wierzyciele poczekają, to nie jest plan. To wariant optymistyczny bez zabezpieczenia.
Wniosek praktyczny: plan naprawczy ma być narzędziem decyzji. Ma pokazać, czy firma ma realny scenariusz odbudowy płynności, czy potrzebuje szerszej restrukturyzacji zadłużenia, czy musi równolegle ocenić niewypłacalność.
Diagnoza: czy firma ma jeszcze co ratować
Nie każda zadłużona firma jest w tej samej sytuacji. Jedna ma przejściowy zator płatniczy, rentowną sprzedaż i kilku wierzycieli do ułożenia. Druga nadal wystawia faktury, ale każda sprzedaż powiększa stratę, a bieżące koszty są finansowane nowym długiem. W pierwszym przypadku plan naprawczy może mieć sens. W drugim samo przesunięcie terminów płatności może tylko pogłębiać problem.
Diagnoza powinna zacząć się od zdrowego rdzenia działalności. Trzeba sprawdzić, czy firma ma powtarzalną sprzedaż, dodatnią marżę po kosztach zmiennych, portfel zamówień, majątek potrzebny do działalności albo należności, które realnie zamienią się w gotówkę. Jeżeli taki punkt oparcia istnieje, można budować plan. Jeżeli go nie ma, pierwsza decyzja powinna dotyczyć tego, czy firmę da się jeszcze uratować przed bankructwem, a nie tylko kolejnej próby przesunięcia płatności.
| Obszar | Co sprawdzić | Dobry sygnał | Czerwona flaga |
|---|---|---|---|
| Sprzedaż | Czy zamówienia są potwierdzone i powtarzalne | Firma ma źródło przyszłych wpływów | Plan opiera się na jednej niepewnej transakcji |
| Marża | Czy sprzedaż po kosztach zmiennych daje dodatni wynik | Większa sprzedaż może poprawiać gotówkę | Każde kolejne zlecenie zwiększa stratę |
| Należności | Kto, ile i kiedy realnie zapłaci | Są potwierdzone płatności w bliskim terminie | Należności są sporne albo od dawna przeterminowane |
| Koszty stałe | Co trzeba płacić, żeby firma działała | Koszty da się obniżyć bez zatrzymania sprzedaży | Cięcia uderzają w jedyne źródło gotówki |
| Majątek | Co jest krytyczne, a co można sprzedać lub refinansować | Aktywa mogą wspierać plan | Majątek jest obciążony lub potrzebny do realizacji zleceń |
Najczęstszy błąd polega na myleniu obrotu z płynnością. Firma może mieć klientów, wystawiać faktury i wyglądać aktywnie operacyjnie, a jednocześnie nie mieć środków na wynagrodzenia, ZUS, podatki, leasingi, czynsz, energię i dostawców krytycznych. Plan naprawczy musi więc sprawdzić gotówkę, nie tylko sprzedaż.
Minimalny test zdrowego rdzenia
- Czy podstawowa działalność zarabia przed obsługą starego długu?
- Czy firma ma wpływy, które można uznać za pewne, a nie tylko oczekiwane?
- Czy są koszty, które można zatrzymać bez przerwania sprzedaży lub dostaw?
- Czy kluczowi dostawcy, leasingi albo umowy mogą zostać utrzymane przy realistycznych płatnościach?
- Czy dalsze działanie nie tworzy nowych zobowiązań bez źródła spłaty?
Wniosek praktyczny: jeżeli firma nie ma dodatniej gotówki nawet po realistycznych cięciach i renegocjacjach, problem nie jest tylko zadłużeniem. Wtedy plan naprawczy musi obejmować ocenę sensu dalszej działalności, a nie wyłącznie harmonogram spłat.
Cash flow na 13 tygodni
13-tygodniowy cash flow jest głównym narzędziem planu naprawczego, bo pokazuje tydzień po tygodniu, czy firma ma pieniądze na działanie. Nie musi wyglądać jak raport dla inwestora. Ma być roboczym arkuszem do podejmowania decyzji: co zapłacić, co negocjować, które koszty zatrzymać i jaką propozycję można uczciwie złożyć wierzycielom.
Najpierw wpisz saldo początkowe: rachunki, kasę i realnie dostępne limity. Nie wpisuj środków zablokowanych, zajętych albo takich, których firma nie może użyć bez dodatkowej zgody. Potem podziel wpływy na trzy grupy: pewne, prawdopodobne i wątpliwe. To rozróżnienie jest ważniejsze niż sama suma faktur.
| Pozycja w cash flow | Jak ją ująć | Czego nie robić |
|---|---|---|
| Saldo początkowe | Gotówka, rachunki, kasa i realnie dostępne limity | Nie wpisywać środków zablokowanych jako dostępnych |
| Wpływy pewne | Potwierdzone płatności od wiarygodnych kontrahentów | Nie mieszać ich z obietnicami bez daty |
| Wpływy prawdopodobne | Typowe faktury i zamówienia z normalnym ryzykiem opóźnienia | Nie finansować nimi całego planu awaryjnego |
| Wpływy wątpliwe | Sporne należności, niepewna sprzedaż, aktywa bez kupca | Nie traktować ich jako wariantu bazowego |
| Koszty krytyczne | Wynagrodzenia, podatki, ZUS, energia, czynsz, leasingi operacyjne, dostawcy krytyczni | Nie ciąć ich bez oceny wpływu na sprzedaż |
| Zaległości i raty | Stare faktury, ugody, raty, harmonogramy, płatności negocjowalne | Nie obiecywać rat większych niż wolna gotówka |
| Saldo końcowe | Gotówka po planowanych wpływach i wydatkach | Nie ukrywać tygodni z ujemnym saldem |
Dobrze przygotowany cash flow powinien mieć co najmniej wariant bazowy i ostrożny. W wariancie ostrożnym nie powinno być wpływów wątpliwych ani założenia, że wszyscy wierzyciele zgodzą się na idealne terminy. Jeżeli plan działa tylko w wariancie bazowym, trzeba wiedzieć, co stanie się przy opóźnieniu największej płatności.
Jak czytać wynik cash flow
Jeżeli po kosztach krytycznych zostaje gotówka, można przygotowywać harmonogram spłat i rozmowy z wierzycielami. Jeżeli saldo robi się ujemne już po wynagrodzeniach, podatkach, ZUS, czynszu, energii i kosztach realizacji zamówień, nie ma z czego finansować obietnic. Wtedy problem nie dotyczy już samego arkusza, lecz tego, co zrobić, gdy firma traci płynność finansową, zanim kolejne przelewy zostaną wymuszone presją wierzycieli.
Szczególnie ważny jest najniższy punkt gotówkowy w całym okresie 13 tygodni. Firma może wyglądać stabilnie w miesiącu, ale mieć tydzień, w którym zbiega się kilka płatności: ZUS, podatek, leasing, czynsz i dostawca krytyczny. Plan naprawczy musi pokazać ten moment, bo właśnie wtedy zwykle pojawia się presja przypadkowych przelewów.
Typowy błąd: firma wpisuje wszystkie wystawione faktury jako pewne wpływy, a zaległe zobowiązania jako płatności, które „jakoś się przesunie”. Wtedy arkusz pokazuje poprawę, ale tylko dlatego, że usuwa ryzyko z modelu.
Wniosek praktyczny: 13-tygodniowy cash flow ma odpowiedzieć na jedno pytanie: ile wolnej gotówki zostaje po kosztach koniecznych i czy ta kwota wystarczy na wykonalne propozycje dla wierzycieli.
Mapa wierzycieli i priorytety płatności
Zadłużenia nie wolno traktować jako jednej kwoty. Dług wobec ZUS, urzędu skarbowego, banku, leasingodawcy, dostawcy krytycznego i zwykłego kontrahenta handlowego ma inny wpływ na firmę. Inne są terminy, zabezpieczenia, ryzyka egzekucji i skutki braku płatności.
Mapa wierzycieli powinna pokazać nie tylko „komu jesteśmy winni”. Przy każdej pozycji trzeba wpisać kwotę, termin wymagalności, podstawę długu, status sporu, zabezpieczenie, etap windykacji lub egzekucji oraz skutek braku płatności. Dopiero wtedy można ustalić, kto jest krytyczny, kto negocjowalny, a kto głośny, ale mniej groźny dla bieżącej działalności.
| Grupa wierzycieli | Co ustalić | Dlaczego to ważne |
|---|---|---|
| ZUS i urząd skarbowy | Kwoty, okresy zaległości, bieżące obowiązki, odsetki, egzekucje | To nie są zwykłe faktury handlowe i wymagają osobnej oceny |
| Banki | Umowy, zabezpieczenia, naruszenia, terminy wypowiedzenia | Ryzyko może dotyczyć finansowania i rachunków |
| Leasingi | Przedmiot leasingu, zaległości, wypowiedzenia, aktywa krytyczne | Utrata maszyny, auta lub sprzętu może zatrzymać operacje |
| Dostawcy krytyczni | Czy bez nich firma wykona zamówienia i czy są alternatywy | Wstrzymanie dostaw może szybciej zniszczyć cash flow niż sama kwota długu |
| Wierzyciele zabezpieczeni | Hipoteki, zastawy, przewłaszczenia, poręczenia, gwarancje | Ich działania mogą uderzyć w majątek potrzebny do działania |
| Kontrahenci handlowi | Kwoty, terminy, spory, relacje i możliwość rat | Pozwala przygotować propozycje bez niespójnych obietnic |
Priorytety płatności nie powinny wynikać z tego, kto najczęściej dzwoni. Płatność krytyczna to taka, bez której firma traci zdolność sprzedaży, produkcji, dostawy, obsługi klienta albo zgodności z podstawowymi obowiązkami. Czasem będzie to duża rata. Czasem niewielka faktura za komponent, bez którego nie da się wykonać rentownego zamówienia.
Trzy kategorie płatności
| Kategoria | Co zwykle obejmuje | Decyzja |
|---|---|---|
| Krytyczne dla działania i zgodności | Wynagrodzenia, podatki, ZUS, energia, czynsz, dostawcy bez alternatywy, leasingi aktywów operacyjnych | Chronić, sprawdzić terminy i skutki braku płatności |
| Ważne, ale negocjowalne | Banki, leasingi, część dostawców, zaległości handlowe, harmonogramy | Rozmawiać o terminie, częściowej płatności, karencji albo ratach |
| Odraczalne | Projekty poboczne, zakupy bez pilnej rotacji, koszty bez wpływu na najbliższą sprzedaż | Wstrzymać lub ograniczyć do kolejnego przeglądu płynności |
Każda większa płatność w kryzysie powinna mieć zapisane uzasadnienie. Warto odpowiedzieć: co ta płatność chroni, jaki ma wpływ na kolejne tygodnie cash flow i co stanie się, jeżeli firma jej nie wykona. Taki zapis pomaga utrzymać spójność decyzji, zwłaszcza gdy kilka osób naciska na różne przelewy.
Wniosek praktyczny: firma nie zarządza długiem, dopóki nie zna wierzycieli, zabezpieczeń, terminów i skutków braku płatności. Bez mapy wierzycieli plan naprawczy będzie reagował na presję, a nie na ryzyko.
Działania naprawcze 30/60/90 dni
Plan naprawczy musi pokazać, co konkretnie zmieni się w firmie. Sama lista długów i cash flow to diagnoza. Część naprawcza zaczyna się wtedy, gdy do każdej decyzji przypisano właściciela, termin, spodziewany wpływ na gotówkę i ryzyko uboczne.
Podział 30/60/90 dni pomaga oddzielić działania natychmiastowe od zmian, które wymagają rozmów, danych albo decyzji właścicielskich. Nie chodzi o sztywny kalendarz. Chodzi o kolejność: najpierw zatrzymać utratę gotówki, potem poprawić model, a dopiero później podejmować decyzje o głębszej restrukturyzacji lub aktywach.
| Horyzont | Główne działania | Wynik, którego potrzebujesz |
|---|---|---|
| 30 dni | Blokada kosztów niekrytycznych, płatności 7/14/30 dni, 13-tygodniowy cash flow, pierwsze rozmowy z wierzycielami | Firma wie, co chronić, co negocjować i ile gotówki ma w wariancie ostrożnym |
| 60 dni | Renegocjacje rat, leasingów, czynszu i warunków dostaw, korekta cen, marż, zapasów i nierentownych zleceń | Plan zaczyna poprawiać przepływy, a nie tylko przesuwać płatności |
| 90 dni | Decyzje o aktywach, finansowaniu, formalnej restrukturyzacji, zmianach operacyjnych i odpowiedzialności | Firma wybiera ścieżkę na podstawie danych, nie na podstawie presji |
W pierwszych 30 dniach najważniejsza jest stabilizacja. Trzeba zatrzymać wydatki, których nikt nie potrafi powiązać ze sprzedażą, płynnością, zgodnością albo utrzymaniem operacji. Nie należy jednak ciąć kosztów mechanicznie. Jeżeli firma odetnie koszt, który generuje wpływy, może pogorszyć sytuację zamiast poprawić cash flow.
W kolejnych 60 dniach plan powinien wejść głębiej w model działania: ceny, marże, rotację zapasów, warunki z dostawcami, koszty leasingów, harmonogramy rat, czynsz i strukturę klientów. Jeżeli firma ma zlecenia nierentowne, trzeba je nazwać. Duży obrót z ujemną marżą nie ratuje płynności.
Na poziomie 90 dni trzeba podjąć trudniejsze decyzje. Czy firma sprzedaje aktywo niekrytyczne? Czy refinansuje część długu? Czy potrzebuje formalnej restrukturyzacji? Czy zakres działalności trzeba ograniczyć? Czy zarząd ma podstawy, żeby dalej uznawać plan za realny?
Co wpisać przy każdym działaniu
- właściciela zadania,
- termin wykonania,
- oczekiwany wpływ na gotówkę,
- zależności od wierzyciela, banku, dostawcy albo organu,
- ryzyko uboczne, na przykład utratę sprzedaży, dostawcy lub aktywa,
- sposób sprawdzenia, czy działanie faktycznie poprawiło cash flow.
Wniosek praktyczny: działanie naprawcze bez właściciela, terminu i wpływu na gotówkę jest założeniem, nie elementem planu. W kryzysie trzeba zarządzać wykonaniem, a nie tylko opisać kierunek.
Rozmowy z wierzycielami bez pustych obietnic
Rozmowa z wierzycielem bez liczb zwykle kończy się prośbą o czas. To za mało, szczególnie gdy firma ma wielu wierzycieli i ograniczoną gotówkę. Wierzyciel powinien usłyszeć propozycję, którą da się sprawdzić: jaka kwota, jaki termin, z jakiego źródła i pod jakim warunkiem.
Inaczej rozmawia się z bankiem, inaczej z leasingodawcą, inaczej z dostawcą krytycznym, a inaczej z ZUS lub urzędem skarbowym. Jeżeli dług wobec ZUS, US, banków, leasingów i kontrahentów jest rozproszony albo źle ułożony, naturalnym tematem do oceny może być restrukturyzacja zadłużenia firmy. Nie oznacza to automatycznego umorzenia długu. W praktyce chodzi o sprawdzenie, czy da się ułożyć zobowiązania w harmonogram, który firma wykona po kosztach bieżących.
| Element propozycji | Co przygotować | Czego unikać |
|---|---|---|
| Kwota | Ile firma może zapłacić teraz i w kolejnym terminie | Ogólnego „coś wpłacimy” |
| Termin | Konkretna data albo warunek związany z potwierdzonym wpływem | Obietnic bez daty |
| Źródło | Wolna gotówka po kosztach krytycznych, potwierdzona należność, oszczędność, sprzedaż aktywa niekrytycznego | Wpłaty z należności spornej albo niepewnej |
| Skutek porozumienia | Czy wierzyciel wstrzyma windykację, dostawy, wypowiedzenie umowy lub dalsze działania | Zakładania, że sama rozmowa blokuje egzekucję |
| Skutek opóźnienia | Co stanie się, jeżeli firma nie dotrzyma harmonogramu | Milczenia o ryzyku kolejnego poślizgu |
Nie należy obiecywać pełnej spłaty wszystkim w tym samym terminie, jeżeli 13-tygodniowy cash flow tego nie pokazuje. Nie należy też proponować rat większych niż wolna gotówka po wynagrodzeniach, podatkach, ZUS, energii, czynszu, dostawach i kosztach realizacji zamówień. Taka propozycja może uspokoić rozmowę na kilka dni, ale zwykle wraca jako większy problem.
Minimalny pakiet przed rozmową
Przed kontaktem z ważnym wierzycielem przygotuj:
- kwotę zadłużenia i datę wymagalności,
- status sporu, zabezpieczenia i etap windykacji albo egzekucji,
- pozycję wierzyciela w planie płatności,
- kwotę, którą firma może zapłacić bez zatrzymania działalności,
- termin kolejnej płatności i źródło jej finansowania,
- informację, co stanie się z działalnością, jeżeli wierzyciel wymusi natychmiastową spłatę.
Wszystkie ustalenia trzeba zapisywać. Dotyczy to rat, odroczeń, częściowych płatności, karencji, wstrzymania działań, wznowienia dostaw i warunków wypowiedzenia. Przy kilku wierzycielach łatwo obiecać te same środki różnym podmiotom. Plan naprawczy powinien temu zapobiegać.
Wniosek praktyczny: wiarygodna rozmowa z wierzycielem nie polega na uspokajaniu. Polega na pokazaniu wykonalnego planu i nieobiecywaniu tego, czego firma nie kontroluje.
Kiedy plan naprawczy nie wystarczy
Plan naprawczy ma pomagać w decyzji, ale nie może służyć do udawania, że problem jest przejściowy. Są sytuacje, w których działania operacyjne i pojedyncze ugody nie wystarczą. Wtedy trzeba równolegle ocenić, czy firma jest tylko zagrożona niewypłacalnością, czy już utraciła zdolność do wykonywania wymagalnych zobowiązań.
Prawo restrukturyzacyjne rozróżnia dłużnika niewypłacalnego i zagrożonego niewypłacalnością. W formalnym postępowaniu pojawiają się też dokumenty takie jak wstępny plan restrukturyzacyjny i plan restrukturyzacyjny, które mają szerszy zakres niż roboczy plan zarządczy. To jednak nie zmienia podstawowego warunku: firma musi pokazać, z czego będzie finansować bieżące działanie i propozycje dla wierzycieli. Jeżeli granica jest niejasna, trzeba osobno ustalić, kiedy firma jest niewypłacalna według prawa, zamiast traktować plan naprawczy jako dowód, że problem jest przejściowy.
Przy czerwonych flagach trzeba też pamiętać o punktach odniesienia z Prawa upadłościowego. Domniemywa się utratę zdolności do wykonywania wymagalnych zobowiązań pieniężnych, jeżeli opóźnienie przekracza 3 miesiące. Przy wielu osobach prawnych i jednostkach organizacyjnych znaczenie może mieć również sytuacja, w której zobowiązania pieniężne przekraczają wartość majątku przez okres przekraczający 24 miesiące. Co do zasady dłużnik powinien złożyć wniosek o ogłoszenie upadłości nie później niż w terminie 30 dni od dnia, w którym wystąpiła podstawa do jej ogłoszenia.
Te liczby nie oznaczają, że każda opóźniona faktura automatycznie kończy firmę. Oznaczają natomiast, że przy trwałych opóźnieniach nie wolno opierać decyzji na ogólnym przekonaniu, że „sprzedaż się odbije”.
| Czerwona flaga | Co może oznaczać | Co sprawdzić natychmiast |
|---|---|---|
| Opóźnienia przekraczają 3 miesiące | Ryzyko domniemania utraty zdolności płatniczej | Chronologię zobowiązań i realne źródła spłaty |
| Nowe zobowiązania finansują stare zaległości | Firma roluje problem kosztem przyszłych wierzycieli | Czy po zatrzymaniu nowego długu powstaje dodatnia gotówka |
| Cash flow jest ujemny po kosztach krytycznych | Brakuje źródła wykonania planu | Które koszty, ceny, umowy albo aktywa trzeba zmienić |
| Wierzyciele zabezpieczeni lub egzekucje blokują operacje | Firma może stracić majątek potrzebny do sprzedaży | Zakres zabezpieczeń, wypowiedzeń, zajęć i alternatyw |
| Sprzedaż generuje stratę | Problemem jest model biznesowy, nie tylko dług | Marżę po kosztach zmiennych i sens kontynuacji zleceń |
| Brak pełnej listy wierzycieli | Nie ma podstaw do wiarygodnych propozycji | Spis kwot, terminów, zabezpieczeń, sporów i egzekucji |
Kiedy nie opierać się tylko na planie naprawczym
- Firma nie ma dodatniej gotówki nawet po zatrzymaniu kosztów niekrytycznych.
- Plan działa wyłącznie przy jednej niepotwierdzonej wpłacie.
- Wynagrodzenia, podatki, ZUS albo dostawcy są finansowani kolejnym długiem.
- Wierzyciele zabezpieczeni mogą przejąć lub zablokować majątek potrzebny do działalności.
- Zarząd nie potrafi wyjaśnić, dlaczego dalsze działanie nie pogarsza sytuacji wierzycieli.
Wniosek praktyczny: plan naprawczy trzeba aktualizować i weryfikować. Jeżeli liczby pokazują brak źródła spłaty, plan nie może być argumentem za dalszym zwlekaniem.
Minimalna checklista gotowego planu
Gotowy plan naprawczy nie musi być długi, ale musi być użyteczny. Powinien pozwolić rozmawiać z wierzycielami, bankiem, leasingodawcą, ZUS, urzędem skarbowym, doradcą albo osobami decyzyjnymi po stronie właścicieli. Jeżeli po przygotowaniu planu nadal nie wiadomo, co zapada w najbliższych 30 dniach i skąd przyjdzie gotówka, dokument nie spełnia swojej roli.
Minimalny pakiet powinien obejmować:
- saldo gotówki, rachunków, kasy i realnie dostępnych limitów,
- płatności na 7, 14 i 30 dni,
- 13-tygodniowy cash flow z wariantem bazowym i ostrożnym,
- podział wpływów na pewne, prawdopodobne i wątpliwe,
- listę wierzycieli z kwotami, terminami, podstawą długu i statusem sporu,
- osobne oznaczenie ZUS, urzędu skarbowego, banków, leasingów, dostawców krytycznych i wierzycieli zabezpieczonych,
- wykaz zabezpieczeń, poręczeń, gwarancji, przewłaszczeń, hipotek, zastawów, wypowiedzeń i egzekucji,
- podział płatności na krytyczne, negocjowalne i odraczalne,
- listę działań 30/60/90 dni z właścicielem, terminem, efektem gotówkowym i ryzykiem,
- propozycje dla wierzycieli, których firma może realnie dotrzymać,
- datę następnego przeglądu płynności i osobę odpowiedzialną za aktualizację planu.
Na końcu plan powinien zawierać krótką decyzję zarządczą. Możliwe kierunki są cztery: działania operacyjne i negocjacje, restrukturyzacja zadłużenia, ocena formalnej restrukturyzacji albo równoległa analiza niewypłacalności i upadłości. Wybór nie powinien wynikać z nazwy rozwiązania, tylko z cash flow, struktury wierzycieli i ryzyka dalszego działania.
Decyzja krok po kroku
- Sprawdź, czy firma ma gotówkę na koszty krytyczne w kolejnych tygodniach.
- Oddziel wpływy pewne od prawdopodobnych i wątpliwych.
- Ustal, które płatności utrzymują działalność, a które można negocjować.
- Zidentyfikuj wierzycieli, którzy mogą szybko zablokować rachunki, należności, dostawy albo majątek operacyjny.
- Zapisz działania naprawcze 30/60/90 dni z odpowiedzialnymi osobami.
- Przygotuj propozycje tylko dla tych płatności, które firma może wykonać w wariancie ostrożnym.
- Jeżeli plan nie pokazuje źródła spłaty, równolegle oceń niewypłacalność i granice dalszego działania.
Końcowy wniosek: plan naprawczy dla zadłużonej firmy ma sens wtedy, gdy zamienia presję wierzycieli w decyzje oparte na gotówce. Najpierw trzeba policzyć przepływy i ryzyka, potem rozmawiać o długu. Bez 13-tygodniowego cash flow, mapy wierzycieli i działań 30/60/90 dni firma nie wie, czy ratuje zdrowy biznes z problemem płynności, czy tylko przesuwa moment trudniejszej decyzji.
